如何在不動人的情況下，打造企業的核心團隊？這是一個很難解決的問題，也是困擾許多企業多年的心病。然而，在澤亞企管輔導過的一些企業中，我們卻真實的看到，這絕不是個無法解決的問題，而且也確實非常成功的解決了這個問題。在這里我們所談的“人”是指在企業整個管理中起著關鍵作用但又不利于企業核心團隊打造的人。這些人一般是企業的中高層管理人員及核心技術人員。“不動人”與打造核心團隊是一對矛盾。“不動人”就有可能給核心團隊的打造形成阻力，甚至造成非常嚴重的影響；“動人”又會引起動蕩，動搖軍心。澤亞企管總結了服務過的企業在團隊打造方面的經驗，覺得可以嘗試從以下幾點尋求突破：
一、統一認識，形成強而有力的企業文化
思想認識、方向不統一，管理人員再有執行力，再有創新，也很難成功。有個著名的實驗，把四頭強壯無比的牛用繩子綁在一個瓶子上，然后用鮮美的青草誘引它們分別朝東南西北四個方向前進，四頭牛使盡所有的力氣，最后直至筋疲力盡，瓶子都沒離開過原來的位置。這個例子說明了統一認識、統一方向的重要性。國內著名企業海爾就非常注重統一認識，如在收購安徽黃山電視機廠時，為了統一認識，專門組織員工停產討論了三天，思想統一了才開始生產。只有統一認識，統一方向，各相關部門所形成的“合力”才會達到最大化，才能取得最佳效果。
二、抓住每個人的需求
從心理學的角度來說，每個人都有心理需求，只是需求層次不同而已，有的需求側重于物質層面，有的則側重于精神層面。因此，老板、管理者要分析下屬的心理需求，對癥下藥。對于管理變革中的“刺頭”，既要打壓更要安撫。對管理變革影響較大的“刺頭”可通過換崗、削權等方式減小其不利影響，同時也要注意通過其他方式滿足其心理需求。在澤亞企管負責的一個項目中，有這樣的“刺頭”，其因能力有限，被公司從計劃部調往生產車間，雖為平調，但有情緒，在企業的管理變革中有意唱反調、消極應付。后經了解，此人之所以有情緒主要原因是覺得面子上過不去。抓住這個心理需求后，項目組老師對癥下藥，正好“5S”工作剛開始，多年未處理過的呆滯物料急需處理，于是馬上成立呆滯物料處理小組，并在大會上宣布任命此人擔任組長，給足其面子。經過這樣一個動作，此人一反常態，不僅從之前的低迷狀態中解脫出來，還以前所未有的積極心態投入到工作中去。諸如這樣的例子，在澤亞企管服務的項目中十分常見，就是這些巧妙的方式，他完成了企業核心團隊的調整，并為之后成功打造企業核心團隊掃清了障礙，奠定了基礎。
三、借力打力，充分利用部門、工序相互制約這把利劍
在澤亞企管項目運作中多次用到“借力打力”這個詞，必不可少的強調部門、工序相互制約這個名詞，并會抓住盡可能多的機會不厭其煩的講解這個問題，直到大家都懂為止。這是一把利劍，因為我們每個人的精力是有限的，古人也告誡我們“力要用在刀刃上”，所以只有部門、工序間相互制約起來，相互監督起來，才會充分暴露問題，才能打破“一團和氣”、重人情的企業文化，同時，老板、管理者才能有的放矢，把精力重點放在問題的解決上。
四、重獎輕罰，充分調動員工的積極性
在所有的激勵手段中，獎勵是一個重要的手段，尤其是對中基層管理人員來說。它通過對比形成反差，能調動員工朝我們希望營造的方向努力。如果在獎勵方面加大籌碼，如獎金是罰款的兩倍，就大大增強了獎金的正面激勵作用。在這樣的巨大反差中，企業通過獎與罰，形成一個鮮明的行為導向。這一招在很多中小私企中極為見效，澤亞企管認為有以下原因：
1.中小私企老板因各種原因往往只注重罰款，而忽視了獎勵。只罰不獎，不但沒有起到警示作用，員工反而更為反感，不愿去改正或改進，甚至會故意重犯，形成惡性循環，企業、管理者進入了罰款管理惡性循環的怪圈。
2.企業缺乏一個合理、操作性強的獎罰機制，沒有統一、公平的標準。一方面，管理高層，尤其是老板，獎罰的隨意性很大，想罰就罰，想獎就獎，沒有一個明確的獎罰機制。中國人做事崇尚師出有名，不論國事還是家事，都要名正言順，如戰爭，打戰前都要先發表檄文或者打個旗號，以示正義。同樣，獎罰也是一樣的道理，若隨意性很強，就很難做到名正言順。另一方面，獎罰完全憑感覺，憑主管想象，沒有依據和標準。沒有標準，沒有依據，就會降低獎勵的公平性，甚至可能與期望效果相反。
3.老板、管理者不講信用，開“空頭支票”，只許諾，不兌現。這也是獎懲措施難以見效的原因。事前，老板、管理者會給屬下、員工承諾，完成目標、辦好事情會給什么獎勵，而事后，員工完成了目標，辦好了事情，此時老板、管理者早把承諾給忘了，員工的積極性嚴重收到傷害。這樣的事情多了，老板、管理者以后的安排、承諾，自然就沒人相信，沒人去努力了。
以上幾點是澤亞企管在管理咨詢中打造企業核心團隊的過程中得到的一些體會，但始終覺得打造穩定高效的核心團隊絕不止這些，“打造團隊無定法，取得成效才是真”。