20世紀70年代， 施樂公司經營陷入低谷。
從1980年開始，新總裁大衛開始塑造企業團隊精神。
施樂團隊建設的一條重要原則就是鼓勵員工之間“管閑事”，對同僚業務方面的困難，應積極幫助。為此，施樂經常派那些銷售業績良好的員工去幫助銷售業績不佳的員工，他們認為，合作應從“管閑事”開始。
施樂團隊建設的第二條重要原則就是強調經驗交流和分享。任何一位員工有創意且成功的做法，都會得到施樂公司的贊美和推廣。
施樂團隊建設的第三條重要原則是開會時允許參加者海闊天空的自由發揮，隨意交流，并允許發牢騷、談顧慮，即便是重要的會議也開得象茶館那樣熱鬧，經常是“說者無心、聽者有意”，啟發出旁聽者的火花般靈感，以至于思路大開。
團隊建設離不開人。施樂選拔人才特別強調合作精神，常常把驕傲的人拒之門外。他們認為，驕傲的人往往對一個團隊具有破壞力，哪怕是天才也不接受。施樂需要的是強化彼此成就的人，即合作重于一切。
施樂的團隊建設并不排斥競爭，但強調競爭必須不傷和氣，不但要公平，而且講究藝術。例如，公司下屬某銷售區各小組間的競爭就顯得幽默而有效率：每月底，累計營業額最低的小組將得到特殊的“獎品”——一個小丑娃娃，而且以后一月內必須放在辦公桌上“昭示”眾人，直到有新的“中獎者”。各小組自然誰也不愿“中獎”，為此，大家你追我趕，惟恐墊底“中獎”。
至1989年，施樂扭虧為盈，后逐漸在世界140個國家建立了分公司。