在客戶滿意度方面有一定幅度的下降。經(jīng)過多方的研究和調(diào)查，該公司的管理層認識到，造成這種現(xiàn)象的主要原因是該公司一貫以研發(fā)為導(dǎo)向（Research-Focused），不注重關(guān)注客戶(Customer-Focused)，這使得他們在銷售和服務(wù)客戶過程中屢屢出現(xiàn)問題。
基于這種情況，該公司的管理層決定改組公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和流程設(shè)置，成立"客戶中心（Customer Center）"，針對每個重要客戶成立專門的客戶團隊，以保證及時滿足客戶需求，為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。
但是，在改組的過程中，關(guān)鍵的問題之一是如何在原有的員工隊伍中選出合適的人員擔(dān)任客戶團隊的領(lǐng)導(dǎo)和成員。這里，首先要確定應(yīng)該依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來選拔員工，擔(dān)任客戶團隊領(lǐng)導(dǎo)的崗位。
如何建立competency模型？
由于配合"客戶中心"進行改革的任務(wù)迫在眉睫，需要在最短的時間內(nèi)完成。因而管理層選擇了 "簡化的建模方法"與"折衷的建模方法"之間的一個方法（見《如何建立competency模型》），即在數(shù)據(jù)收集階段采用以專家小組為主、BEI（行為事件訪談）為輔，同時參照相關(guān)行業(yè)competency模型數(shù)據(jù)庫作為驗證。這樣既考慮了數(shù)據(jù)收集的質(zhì)量，又兼顧了時間的緊迫性。
項目開始后，我們首先進行了一系列的高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。同時我們組織了專家小組討論新崗位的職責(zé)、績效目標(biāo)、行為表現(xiàn)等等。我們歸納上述行為期望得出competency初稿，然后作了數(shù)名優(yōu)秀員工的行為事件訪談（BEI）作進一步地補充。將所收集的數(shù)據(jù)、信息及意見等分類、歸納、整理，參考相關(guān)行業(yè)的competency數(shù)據(jù)庫并基于多年的建模經(jīng)驗，我們就得出了competency模型的初稿。建立模型的時候我們既考慮該公司的特點和實際情況，又遵循competency層級不重疊、能區(qū)分、易理解的建模原則。隨后，我們就初稿與管理層充分地溝通和討論，最大限度地提高competency模型的準(zhǔn)確性和可行性。
經(jīng)過約一個月的反復(fù)溝通，相關(guān)崗位的competency模型終于確定下來了。由于新組織與流程以客戶為中心，所以核心competency就圍繞著"客戶"而存在。如下圖所示，competency模型包括三個competency群，十個具體competency。
competency模型的驗證、測評
核心competency模型基本成形之后，我們請來了幾位較熟悉類似崗位的員工來驗證、測評competency模型。首先討論的是competency模型的分級。我們是否可以將某個熟悉的同事的行為歸入相應(yīng)的competency及對應(yīng)的級別呢？級別與級別間是否存在明顯差異？同一級別中所羅列的行為是否處于同一水平？現(xiàn)有的competency和層級是否足以區(qū)分不同員工的competency水平？如"領(lǐng)導(dǎo)力"這一competency模型中，第二級中包括了以下行為描述：
• 確保所有的團隊成員了解必要的信息，或知道所發(fā)生的事情
• 向團隊成員解釋做出某項決策的原因
而第三級則包括以下行為：
• 采取具體行動促使團隊成員達到最佳工作狀態(tài)（如聘用或解雇、培訓(xùn)、獎懲等）
• 能夠為團隊能獲得最佳表現(xiàn)創(chuàng)造條件（例如：設(shè)定明確的目標(biāo)及建立適當(dāng)?shù)募軜?gòu)等）
那么，第二級和第三級的主要差異是什么？對了，一個是單向溝通和信息傳遞，而另一個較高的層級則是雙向溝通和信息傳遞的過程。
其次要討論competency的內(nèi)容是否有重疊、遺漏，邏輯關(guān)系和層次是否分明。例如"表達出想要及時了解公司內(nèi)部及客戶組織現(xiàn)狀及其變化的愿望"是"除常規(guī)了解情況外，還對相關(guān)的問題或情況進行深入調(diào)查"的基礎(chǔ)動機，它們代表信息搜集這一competency的不同competency行為表現(xiàn)，前者是"有愿望、無行動"而后者則是"愿望+主動性行為"。我們需要對所有的competency和層級進行審閱，以保證各層級的描述前后連貫并能明確區(qū)分，能夠象"光譜"一樣容納不同的行為表現(xiàn)并區(qū)分其層級。
competency測評中心的設(shè)計
有了competency模型以后，如何考察相關(guān)人員以選拔出合適的任職者呢？這就有賴于competency測評中心了。測評中心是根據(jù)competency模型運用各種考察手段，測評出相關(guān)人員competency水平的過程，通常由專業(yè)人員設(shè)計并實施。我們首先根據(jù)確定的competency種類和公司的特點，在數(shù)據(jù)庫中找到適合的演示、會議討論、角色扮演等的題材，然后對所有設(shè)計方案進行深加工，直至能充分體現(xiàn)客戶特點和competency的要求。我們可以模仿相關(guān)情景，但又不能完全把角色扮演變?yōu)楣緦嶋H的情況，因為這樣可能會對有過類似工作經(jīng)驗的員工有利，而不能充分表現(xiàn)出個人實際行為特征。例如我們設(shè)計了解決客戶投訴的情景演練，但其場景是一家銀行，因其簡單的操作流程和規(guī)定較好理解，在角色扮演中員工很容易進入角色。
在competency測評中心的設(shè)計過程中，每一項活動考察哪幾項competency是非常關(guān)鍵的。如果一項活動包含了所有competency，會使測評過程過于復(fù)雜、費時、影響準(zhǔn)確性。同時，讓參加者有機會在不同的活動情景中充分展示自己的行為也能夠避免"一錘定音"。因此每個活動測評competency的數(shù)量一般為2-4個。如處理客戶投訴的案例，所測評的主要competency為：關(guān)注客戶、人際理解力、影響他人等。
測評中心的實施
現(xiàn)在到了實施測評階段了。我們再次強調(diào)competency測評中心不是一個實體的概念，而是一個過程，或者說是一系列的步驟，是組織轉(zhuǎn)型中發(fā)展員工、進行職業(yè)生涯設(shè)計中的一個環(huán)節(jié)。測評必須由經(jīng)過專門訓(xùn)練、熟悉competency測評工作的專業(yè)人員來完成。測評者必須從參加者的語言、動作、表情、態(tài)度等各個方面考察參加者，并詳細記錄每項行為表現(xiàn)，用實際事例證明被測者的行為與對應(yīng)competency層級間的聯(lián)系。如"他在聽取客戶抱怨時一直看著對方的眼睛并不時點頭示意，關(guān)注她的感受"這個行為屬于關(guān)注客戶第二級，"他在說明本產(chǎn)品的情況時非常注意對方關(guān)鍵決策人物的表情，發(fā)現(xiàn)她對其中搜索功能表示興趣就抓住不放"就屬于關(guān)注客戶第三級等等。有經(jīng)驗的測評員一次可以同時觀察數(shù)個參與者，但事前需要合理分配測評和被測對象，以便每個參與者都能被不同的測評員有效地觀察和測評。
測評員針對每個活動整理出測評對象的competency分析報告之后，將由特定的專業(yè)人員根據(jù)觀察記錄和competency分析報告，撰寫總結(jié)報告，以使每個被測者清晰地了解自己的competency測評結(jié)果并明確發(fā)展方向。
competency測評結(jié)果及發(fā)展計劃的應(yīng)用與實施
測評中心的活動結(jié)束后，每個被測評的員工就有了自己的competency分析報告。根據(jù)我們事先確定的崗位competency要求，對照每個員工的測評結(jié)果，我們就可以進行相應(yīng)崗位任職者的選拔工作了。
competency測評的結(jié)果不僅可用于選拔任職者，日后這些任職者的績效考核和職業(yè)發(fā)展也將和competency緊密聯(lián)系。有了competency模型，任職者可以了解自己的competency狀況和目標(biāo)要求，提高改進也就有了具體目標(biāo)和方向。同時，對照不同崗位的核心competency要求，員工和企業(yè)都可以根據(jù)competency狀況設(shè)計職業(yè)生涯和發(fā)展方向，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展。當(dāng)然，這里需要強調(diào)的是，competency的建立是企業(yè)人力資源管理體系中的一個組成部分，它不能獨立于其它管理體系，如組織結(jié)構(gòu)、流程、薪酬、績效管理、培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等而孤立存在。只有與其它體系緊密配合，competency模型才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。