隨著中國網通、西門子等幾家著名的公司對于寬帶薪酬管理模式的導入和應用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式，得到了日益廣泛的討論和關注。
提起薪酬,人們很自然地聯想起所熟悉的垂直分布薪酬等級階梯.即職位越高則獲得的工資福利及獎金就越多。如果一個人一直處在一個級別不高的崗位上，那么他就不可能得到太高的工資收入，而無論他干得多出色。在我國一些企業中所推崇的所謂“一崗一薪”，其實質也是完全根據崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效的差異。
傳統薪酬逼迫員工“向上爬”
在傳統薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他。同時，企業也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業對優秀員工的一種最主要激勵方式。
然而，許多員工在主觀“努力”和企業客觀“幫助”之下，最終得到晉升，但同時也進入了一個對員工和企業都非常尷尬的“彼得高地”。
結果，本來一個非常優秀的低級員工，卻不得不在一個自己所不能勝任的、級別卻較高的職位上忍受煎熬，直耗到退休。這種狀況導致的結果有兩個：一是員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，在有績效壓力的情況下往往會表現失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業;二是員工被不恰當地晉升到一個所不能勝任的職位上，對企業來說，一方面多了一個蹩腳的新的管理者，另一方面卻失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工。于是出現了企業和個人均成為這種不恰當晉升的受害者。
多條跑道激勵法
正因為如此，許多企業開始導入了這個最IN的薪酬設計——寬帶薪酬。
所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業將原來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內部薪酬浮動的范圍。簡單地說就是，薪酬級別少了，級別內部的差異大了。與傳統的薪酬設計方法相比，這種新型的設計體系，使得員工有可能在很長一段時間內，做同一個職位，但在同一個級別內部，因為個人能力的提高，或者個人業績的提升等原因，收入得到顯著的提高。員工不再單純的因為崗位的改變，崗位級別的提升而導致收入的提高。
從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應用與企業其他幾個方面的管理制度和特征是相對應的。比較少的薪酬等級對應了企業比較少的行政和職位級別，反映了企業比較扁平的組織結構特征。與傳統的薪酬體系強調崗位，以崗位不同確定工資相比，寬帶薪酬是對個人能力和業績的尊重和重視。這就對應了企業比較尊重個人貢獻，強調個人差異，激勵個人努力的文化特征。
比如，IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個浮動范圍更大的薪酬等級。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%甚至更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過四個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%~300%(如同薪酬等級上的薪酬浮動范圍可能從1000元到2000元，甚至3000元)，而在傳統薪酬結構中，浮動范圍通常只有40%~50%。再比如國內的聯想，因為他們始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作——讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值。
在這種薪酬體系中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業中的流動是橫向的。但是隨著他們獲得新的技能，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。
因此可以說，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵員工愛崗敬業的薪酬體系，它不鼓勵員工好高騖遠地拼命地擠向垂直晉升的獨木橋。寬帶薪酬的理念是，一位出色的醫生可能比剛上任的院長對醫院的價值更高;一位技術非常熟練的工人對企業的貢獻并不亞于車間主任;一位頂級銷售員可能比銷售部長對企業的作用更重要等等。
因此，它不認為員工只有在企業內的行政級別越高，其薪酬水平才能越高：因為沒有任何行政頭銜的優秀醫生的薪酬可以超過院長;一位高級技術工人的薪酬可以超過車間主任;一位優秀銷售員的薪酬可以超過銷售部長，如此等等。
讓企業與員工雙贏的設計
對于寬帶薪酬的理解，除了這一制度概念本身以外，還要考慮企業所面臨的市場競爭環境的變化以及企業自身的發展和戰略、管理制度的變化。這些也正是導致寬帶薪酬興起的重要的和相對直接的原因。
首先，隨著市場競爭的日益激烈，企業所面臨的外部環境日益復雜，企業的戰略不斷地需要調整，要求企業以及企業的許多員工有更強的應變能力，因此對于企業的員工，尤其是核心員工來說，工作內容不再是恒定的，面臨著經常的或者比較大的變化，這就使得傳統的、
單純以崗位職責定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔的責任。薪酬的級別越多，對于崗位的區分越細，對于崗位職責的描述和限定越清楚，越是難以適應工作內容復雜化和不斷變化的情況。
如果企業面臨這樣的情況，導入寬帶薪酬，在同一級別內拉大員工之間的差異，彌補崗位描述和評估相對固定的缺陷，能夠更好的適應變化的和復雜的競爭環境，通過薪酬水平對員工的工作內容能進行更好、更公平的評估。
其次，由于等級森嚴的行政職位級別往往會導致企業比較僵化的和低效的管理，許多企業傾向于采用更扁平化的組織結構，尤其是那些強調公平、協作、溝通的文化的公司。
在這種情況下，行政職位級別的減少，帶來了員工晉升機會的減少，而在傳統的薪酬設計體系下，只有職位級別的提升才會帶來薪酬水平的提高。這樣就會打擊許多員工的積極性，而寬帶薪酬則正好解決了這個問題。員工在同一級別內部差距的拉大，使得員工雖然級別沒有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對員工的有效激勵。
另外，對于許多企業，尤其是生產銷售型的企業來講，一些職位對于企業的生存是非常重要的，例如銷售人員。他們的業績直接影響了企業的整體業績。而銷售人員雖然工作內容相差不大，職位級別基本相同，但不同的銷售人員之間的業績水平很可能會有非常大的差異。如何從薪酬水平方面去承認這種差異，對業績突出的銷售人員進行有效的激勵，寬帶薪酬是一個很好的方式。
總體來講，市場競爭環境的變化，公司戰略的變化，員工工作內容的復雜化，扁平化組織結構的出現，以及相同職位員工業績的顯著差異等，都是寬帶薪酬之所以受到關注的重要原因。
同時，需要注意的是，寬帶薪酬的應用與企業的發展階段有比較密切的關系。
例如，在企業發展的初期，企業規模比較小，員工人數比較少，企業的職位體系還沒有明確的形成，員工的工作內容沒有明確的限定，在這種情況下，薪酬水平很難依據崗位來界定，而通常的做法則是，依據員工直接的差異，在有限的級別的內部對員工的努力體現差異化。這也就是寬帶薪酬的應用。
而當企業發展到比較成熟的階段時，企業各方面的管理制度已經形成，員工的數量比較多，組織結構比較清晰，職位體系也已經形成，員工之間的分工根據崗位的不同，也越發的詳細化。在這種情況下，員工的工作內容基本上比較穩定，此時，如果硬要打破以崗定薪的薪酬制度，減少薪酬級別，而不顧已有的組織結構和組織文化，則會導致原有的相對平穩的內部管理受到重大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導致企業整體效率和業績水平的降低。
與傳統的薪酬設計方法相比，寬帶薪酬注重考慮到員工個人的差異，是對個人能力的充分尊重。需要提示的是，強調員工個人能力的寬帶薪酬設計方法與強調崗位、以崗定薪的傳統的薪酬設計方法并不是相互矛盾的。兩種方法從不同的方面反映和強調了薪酬設計中的公平性，從這一點來講，兩種方法是互補的。