背景：A 企業是一家大型的村辦集體制企業，在物流園區行業稱的上全國知名，其核心競爭力主要來自于地理資源優勢和高層管理者的戰略定位，在當地具有較強的影響力。公司新成立的時候，不論是管理人員還是基層員工多數來自于廣大村民，由于行業的特性與當時競爭相對較小，企業發展迅速。隨著企業的不斷發展壯大，競爭的日益加劇，企業對人才的需求逐步加大，開始大量引進外部人才。隨著外部人才的引進，招聘的難度逐漸加大，企業的流動率卻直線上升，企業逐步演變成新就業人員的“實習基地”。
通過與企業的多次交流，企業方希望與我們合作通過構建人力資源管理平臺提升企業競爭力，平臺的一項重要內容就是薪酬體系的設計。企業方對薪酬體系設計的要求為“勞有所獲，多勞多得，促進公司業績成長”。做過薪酬設計的人一定有這樣的感覺，要想達到“勞有所獲，多勞多得”相對簡單，根據崗位評估確定工資后，與業績/績效聯動即可以實現。但是要做到通過薪酬促進業績增長，或者說支撐企業戰略的實現則似乎要間接的多，不知道從何下手。很多時候，企業的薪酬設計陷入具體的薪酬高低與結構而不能自拔。本文結合多年的薪酬咨詢管理經驗和A企業的情況，以“選育用留”視角向您展示如何讓薪酬設計促進業績增長。
要讓薪酬促進業績增長，可以通過薪酬對員工“選育用留”的促進作用實現。使薪酬能夠吸引人員進入并留在企業，表現出切合企業經營價值觀念的行為，創造出與企業經營目標一致的業績，以群體業績的最優組合達到企業經營目標的實現。
第一，薪酬要能吸引人員進入企業
薪酬要促進業務增長，首先是要能夠吸引來適合企業的人才。這就要分析員工進入公司時首先看重的是什么？所謂“良禽擇木而棲”，員工選擇進入企業時首先考慮的是“企業本身”，這里包括企業的發展前景、行業內的競爭力、企業的性質等，因為這些會帶給員工不同的精神回報，規模越大，競爭力越強的公司能夠帶給員工更多的安全感與自豪感，而且從社會價值角度，員工進入這樣的公司個人的競爭力也會隨之提升，所謂的“從大企業跳槽到小企業容易”。當然實力再強的公司，如果沒有相對合理的薪酬也照樣難以招聘到合適的人才，這里的“薪酬”主要體現相對穩定的薪酬部分，也就是工資福利方面，而對于獎金在進入企業前關注相對較少。
為了有效吸引人才，首先要分析為了實現公司戰略企業需要什么樣的人才，從哪里來？
以A企業為例：
（1）多數基層崗位對員工的能力要求較低，人員需求量大，首選村民承擔。還有些崗位要求員工具有一定的技能知識，此類崗位雖然人員需求量不大，但其作用發揮對企業的影響較為顯著，此類人員多數從外部招聘。外聘人員中，中層/基層主要來自于當地，高層管理者則根據情況可以在更廣范圍內尋找。
（2）企業在當地具有一定的競爭力。針對企業的人才需求特性，其薪酬水平定位在市場薪酬的中位值和低位值之間，基礎操作崗位的薪酬相比技能型崗位的市場競爭力偏弱。既保證能夠吸引適合人才，又降低了企業的人力資源開發成本。同時為了在感受上增加員工的內部公平性，考慮到外部員工的職稱、學歷較高，在設置學歷、職稱等補貼隱形提高技術型崗位（多外聘）的外部市場競爭力。
第二，薪酬要能驅動員工的行為和業績
員工行為的邏輯產出是業績，從期望激勵理論來講，欲望—行為—結果—激勵是一個循環；薪酬對員工的行為結果進行有效的激勵，滿足員工的欲望，就會強化或改變員工的行為，以適合企業的經營價值觀念，從而產生企業需要的結果。因此，薪酬過程的公平性就會對員工行為的業績產生非常大的影響，這就要求薪酬與業績關聯。
仍以A公司為例：對業績發展起決定作用的為公司的管理者，基層員工的主要發揮行為層面的執行和服務功能。針對企業的業績管理情況，薪酬設計的重點在于如何確定業績薪酬，業績薪酬的比例是多少，薪酬的發放依據是什么？根據A企業的情況，在薪酬設計中區分管理層級設置不同的浮動薪酬比例，管理者的業績（浮動）薪酬占據較高比例，基層管理者比例降低。而且從發放依據上，管理者的業績主要體現在硬性的業績發展指標，基層員工的主要是行為/服務型指標。
第三，薪酬要能夠留住員工
只是吸引人員進入企業，而不能留住人員在企業中為企業經營持續服務，薪酬就完全失去了意義。雖然有許多要素影響一個人是否繼續留在一個企業工作，如：事業發展、領導風格、工作環境、個人成長等。但是，薪酬及其組合策略，以及薪酬分配的公平性也是對員工產生影響的重要因素之一。
仍以A公司為例：村民員工在企業的穩定性較高，但外聘人員的流動率較高，主要是把企業當作另尋高就的一個跳板，開始時接受較低的薪酬，但隨著個人能力的提升，對薪酬的要求也隨之提高，但公司的薪酬增長機制緩慢，不能滿足員工的增長需求。
針對A企業的情況，薪酬設計的重點在于如何確定薪酬的增長機制和薪酬組合。為了有效保留外聘人員，設置了寬帶薪酬，明確薪酬的增長機制，員工可以根據考核結果和工齡情況得到加薪機會。同時根據績效和工齡情況設置了不同的薪酬福利備選包，這樣隨著個人能力的提升，員工獲得的穩定性收益也得到明顯提高，一方面增加了員工的經濟性收入，另一方面也增加了員工的內部公正感，而且更重要的是這些人力資源投資建立在業績增長的基礎上之上，不會給企業帶來較大的成本壓力。
薪酬設計是一項復雜的系統工程，他不是一項獨立的工作行為，還要考慮與其他人力資源管理系統的匹配性。通過對A企業的了解，發現其管理者的職業化能力有待提高，對員工的把控力度弱，為了減少人為因素造成的內部不公正感，A企業的薪酬設計中體現了更多的剛性原則，彈性上相對減弱。
根據以上的思想設計出完整的薪酬制度后，我公司咨詢顧問向A企業的總經理進行了全面的匯報，得到了總經理的高度評價，在員工中也反應良好，員工的主動離職率得到明顯遏制，對客戶的服務質量也進一步提高。A公司總經理提到，隨著企業的進一步發展，經營環境的逐漸變化，薪酬也需要隨之調整，希望我們在今后仍能夠提供支持幫助。
表面上看似相似的薪酬設計方案，在A企業能夠成功，但B企業可能就會失敗，關鍵在于是否適合企業的業務發展。希望A企業的設計案例能夠給您以啟示。