中國計算機用戶曾經登載了一篇《BPR決定一切》的文章，它在總結了一些企業的重組經驗后，歸納了BPR在與信息化結合過程中的四點核心：
1．統一財務，整合集團的供應、采購資源，從單打獨斗轉變成團體作戰，對分支機構進行統一設計、財務進行統一后，有效降低了資金占用率。
2．進銷分離，消除“吃回扣”、“黑洞”現象，并在ERP系統上進行業務操作，所有數據透明化，避免了以上漏洞發生。
3．建立“面向市場的快速反應體系”。傳統的計劃經營是從生產到市場的操作流程，已經適應不了當今市場需求的快速變化。大型企業經過BPR咨詢后建立一套從市場到生產的業務經營模式，借助ERP系統，根據系統反饋的合同多少，再決定生產什么產品，生產多少產品。又舉例說：山東阿膠在全國有1萬8千多家終端藥店，通過信息系統總部可以實時了解每個終端藥店的庫存、銷量，并根據市場反饋，通過遠程簽訂合同，轉到生產計劃處，如發現缺貨，再及時進貨并生產，完全做到了面向市場的生產經營，免除了以往“拍腦袋”生產的盲目。
4．是破除以往按級別請示的管理方式，推行扁平化管理。扁平化管理把公司簡化為管理和業務兩級關系，并明確規定每個崗位的責、權、利，消除業務上的“扯皮”、“踢皮球”現象。
這四點都不是哈默所要獲得的本意，它不是徹底的、也不是根本的、上述所謂的“變革”都是對于基礎管理的一種強化和簡單的調整，它不是真正意義上的BPR，它的最核心點是根本沒有一個企業戰略的核心指引，所有的調整只是為達到運作效率提高、管理強化。事實上，這四點所有的提高和改變，不經過“上述的調整”、而只通過軟件的客戶化也同樣能夠達到效果。如果我們的企業認為扁平化就是BPR，那么只能是“推翻了一位老黃帝、又來了一位小黃帝”，它不會起到變革所帶來的應有效果，但是改總比不改好，國內企業內部機構之間的臃腫與雜亂無章，是已經到了必須改變的地步，取消掉因人設崗、取消掉因機構設崗，而代之以因流程設崗、代之以組織的扁平化，這是提高企業運作效率的極佳方法，它本無可厚非，但是當我們看到驅動這些改變的力量并不是因為市場和競爭的驅動，而是來自于一個管理軟件的驅動的時候，而企業的流程變革只是一塊被人使用的花布的時候，這怎能不讓人驚呼，這條路，大錯特錯了！
我們今天所看到的那些需要BPR才可以使用的軟件，都是建造于80年代和90年代初期的軟件，都是上個時代的產物，它追求規則、追求適應性（軟件在全球販賣）、追求企業運作體系間的聯動、但是它并不追求一個適應市場的流程而建造的體系。如果我們的扁平化是為這樣的軟件而改造，那么它的作用只是一次適應ERP的管理改良，它已經是被曲解后的“變革”。
一個進銷分離就是BPR？財務集中化就是BPR？這不是BPR的本質，稍有管理概念的人，都會認為這是一個企業的基礎管理，如果一個企業連這些方面還存在問題的話，那么這家企業是該好好地“夯”幾下基礎了，當我們翻開幾十年前的有關工業與商業的書籍的時候，都已經可以看到它的蹤跡，這不是全新的理論，早在十八世紀亞當·斯密在《國富論》中的分工理論中的金字塔式的管理模式就已經可以解決上述企業的實際管理問題，如果變革的目的只是加強財務集中管理、只是達到收支兩條線，只是為實現進銷存的有效運作，那么這樣的“變革”根本輪不到哈默博士的出現，讓管理學界的老祖宗亞當·斯密或者20世紀初的泰勒就可以輕松解決這種問題。
不難看到，中國企業管理的兩極特征，一種基礎管理扎實的超前的市場化運作和機動性極高的企業系統，一種就連傳統的管理都無法做好的企業系統。在這種狀況下企業都必須根據自己的狀況學而后思、思而后行，選擇最適合的方式開展變革，而不是讓ERP的思潮影響我們的變革，因為ERP永遠無法達到變革的目的，如果僅依靠它來實現變革，那么你的企業要么變成了ERP的機器，要么連機器都做不成，這是因為許多軟件，不進行所謂的BPR（讓企業適應軟件，盡管軟件并不優化，也不適應國情），那么它是一步也走不動，就連BPR之后它也依然有著至少百分之幾十的內容無法使用，所以ERP+BPR的邏輯并不再美妙，它是一個無形的深淵，有多少企業已經栽了下去。難道企業還要繼續為這種無休止的ERP+BPR邏輯而繼續嗎？